Белый Кот - Интервью. ДРУЖИТЬ

Проблема предоставления равных возможностей региональным и московским структурам всегда была актуальна для компании БЕЛЫЙ КОТ. Решение проблемы воплотилось в концепцию создания Региональных Центров компетентности. Два с лишним года успешной работы РЦК показали эффективность выбранного подхода. Об успехах всё сказано, хотелось бы обозначить возникшие проблемы. Основная проблема заключается в конфликте интересов руководителей Региональных Центров и дистрибьюторов регионов. Подобные конфликты приводят к двум крайним ситуациям. Во-первых, лидер - организатор Центра начинает использовать РЦК только в интересах своей структуры или вообще в личных интересах, используя РЦК для другого бизнеса. Крайней формой проявления этого является нарушение правил документооборота Компании, выражающееся в том, что проводятся не все объемы и не выдается аккумулированная скидка. Подобные ситуации редки, но они встречаются. С другой стороны, если организатор РЦК работает успешно, регион начинает подвергаться «атакам» сторонних лидеров, которые пытаются составить конкуренцию существующему Центру. Хочется напомнить, что любая спорная ситуация обостряет обстановку в регионе, нервирует организатора и мешает всем работать. Находясь в гуще событий, но, практически, не относясь ни к одной из этих категорий, будучи в роли, так сказать, стороннего наблюдателя, могу предложить следующие действия, направленные на разрешение возникающих конфликтов. Базовая схема организации РЦК, принятая компанией БЕЛЫЙ КОТ такова: крупный лидер, который действует в регионе, находит средства и организует на базе своей сети Региональный Центр. Эта схема была востребована в первый год создания РЦК. Она имеет определенные преимущества: структура региона монолитна, бизнес уже организован, обслуживание улучшается, практически не изменяясь по сути, быстро достигается успешный финансовый результат. Но практика показала, что часто подобные РЦК, начав с больших объемов, теряют их с течением времени и, как правило, не увеличивают их. На мой взгляд, это связано с тем, что сеть начинает «уставать», не имея моральной и эмоциональной поддержки лидера, который сосредоточен на организации офисной работы. У компании БЕЛЫЙ КОТ существовала альтернативная схема организации Региональных Центров. В городе Саратове РЦК был организован целенаправленно для того, чтобы понять механизм функционирования работы в регионе, учесть интересы дистрибьюторов и использовать накопленную информацию для разработки Программы обеспечения. Я рассказывал об этом опыте на предыдущих Конференциях, и некоторые лидеры впоследствии стали использовать «саратовскую» схему для организации РЦК в тех городах и регионах, где развитых структур ранее не существовало. БЕЛЫЙ КОТ предоставлял всем возможность организации Центра и предоставлял товары впрок с тем, чтобы с истечением времени Региональный Центр оправдал оказанное доверие и достиг тех объемов, при которых его деятельность становилась оправданной для компании. Все они достигли запланированных объемов. Более того, следует сказать, что для компании эта схема оказалась более выгодной. Это, так сказать, «чистый рост объема». В то время, как предыдущая схема, фактически, сохраняла в регионе имеющиеся объемы. Схема организации РЦК «с нуля» оказалась удобной. Центры, созданные с использованием альтернативной схемы, больше способны к развитию. Я не говорю, что все Центры, созданные на основе действующих лидерских структур, работают плохо. Но в целом, их результаты хуже. В основе «саратовской» схемы лежит желание отделить деятельность РЦК от деятельности структуры. По моему глубокому убеждению, наличие лидера, который может обеспечить мотивацию дистрибьюторов регионов, - факт достаточно редкий, и «разбазаривать» лидера на скучную канцелярскую офисную работу - это потеря основного ресурса роста сети и объемов. Предлагаемая схема выглядит так: Во-первых, желательно найти инвестора, который готов работать с БЕЛЫМ КОТОМ именно в направлении организации офиса. Инвестора, который готов рискнуть своими деньгами. Финансовое вовлечение - самая сильная мотивация, стимул к деятельности. Понятно, что быстро выстроить сеть он не сможет, поэтому единственный вариант, при котором инвестор быстро окупит свои вложения, - создание благоприятной ситуации для обслуживания всех, кто желает приобрести продукцию БЕЛОГО КОТА. Практика показала, что главными составляющими успешной деятельности РЦК являются: 1) организация складского и учетного обслуживания для дистрибьюторов; 2) организация мотивации в виде обучения. Люди должны собираться часто – мониторинг, проводившийся во многих РЦК, доказывает, что это самым непосредственным образом влияет на объёмы продаж. Как только появляются лидеры, способные организовать обучение не «для галочки», как только большое количество дистрибьюторов начинает регулярно собираться, общаться, обучаться, так сразу, в течение месяца-двух, возникнет реальный прорыв в росте объёмов. Инвестор, создающий РЦК, направляет свою деятельность на максимальный рост объёмов. Далее он должен наладить взаимодействие с местным лидером. Хорошо, если инвестор сам является лидером. Тогда он сам создает мотивационные центры или находит новых лидеров, которые способны заменить его в этом направлении деятельности. На сегодня такая схема выглядит самой жизнеспособной. Другой вариант - Центр создан на основе уже действующей дистрибьюторской сети. Тогда взаимодействие строится таким образом. Лидер по природе своей должен становиться ещё большим лидером, поэтому ему необходим дальнейший рост, в том числе и за счет расширения географии, за счет открытия новых регионов. Наше программное обеспечение позволяет вести и кассовый и финансовый учет офиса, то есть не обязательно в качестве офисных работников должны работать люди, обладающие 100%-м фактором доверия. По сути, деятельность офиса напоминает деятельность любого магазина. Поймать человека «за руку», в случае, если происходят какие-то несанкционированные траты, возможно, используя средства Программы. Поэтому лидеру необходимо искать возможность максимально дистанцироваться от повседневной деятельности РЦК, - возможно, предлагая участие в прибыли работнику офиса, возможно, какими-то другими способами. От руководителей РЦК часто приходится слышать, что лидеры в регионах отрицательно относятся к деятельности Региональных центров. На самом деле, создание РЦК даёт очень большой стимул для активной работы сетевых структур и для быстрого роста. Если кто-то не пользуется этим, то рано или поздно он окажется на обочине общего, обозначенного для всех, движения. Что должен получать лидер региона от открывшегося РЦК? Прежде всего, площадку, на которой можно обучать и мотивировать новичков. Центр должен способствовать привлечению новых людей, пусть даже не привязанных к тем структурам, на базе которых он создавался. Это в интересах региональных лидеров. Успех приходит тогда, когда интересы всех участвующих сторон соблюдаются, то есть, когда вы получаете свою выгоду не за счет кого-то, а за счет совместной работы, распределения полномочий, механизмов и доходов. Поэтому всем выгодно дружить. Старайтесь избегать скандалов - это будет вредно и Региональному Центру, и лидеру. Лидеру будет даже хуже, потому что РЦК всё равно останется, как структура, привязанная не к эмоциям, а к практической деятельности. В заключении хочу остановиться на проблеме профпригодности. Я обращаюсь к тем, кто хочет организовать Региональные Центры. Большая просьба, чтобы люди, которые приезжают обучаться использованию Программы, знали хотя бы основы компьютерной грамотности. Иногда мне приходится объяснять людям, как включать компьютер, а ведь на обучение отводится всего два дня! За это время научить пользоваться компьютером невозможно. Мы разрабатываем документ, который позволит людям заранее подготовиться к работе с Программой, однако, знание навыков компьютерной грамотности совершенно необходимо. Возможно, в дальнейшем представителей от РЦК, которые не знают элементарных приемов работы с ПК, мы будем отсылать обратно, так как от изменения плана обучения страдает вся группа, а в последствии, возможно, будут страдать дистрибьюторы региона. Помимо элементарного знания компьютера, необходимо понимание элементарных принципов организации документооборота, то есть работы в офисе. Надо знать, что такое накладная, приходование и списание товара, как ведется кассовый учет. Вопросы по работе Программы, адресованные к службе поддержки РЦК, должны звучать профессионально, чтобы на них можно было бы дать конкретный ответ. На вопросы типа: «У меня на экране появилось какое-то окошко, какую кнопку теперь нажать?» - ответить невозможно. Надо настраиваться на то, что организация деятельности РЦК – это постоянная, серьезная учетная работа. Любой склад требует инвентаризации, сверки состояния по данным учета и по фактическим данным и так далее. Если учет ведется неправильно, легко обмануться, например, в степени доходности: думая, что получаете прибыль, вы, на самом деле, будете обладать убыточным вложением. Итак, РЦК является выгодным вложением капитала и весьма доходной статьей, но только в случае, если все правила работы неукоснительно соблюдаются.